전북도 15개 기관에 대한 경영 성적표가 나왔다.

이번 평가 역시 7개 분야 55개 내외 세부지표로 나뉘어 엄격히 측정됐다고 하지만 ‘평가를 위한 평가’라는 지적을 받았다.

기관의 곪은 환부를 도려내기 보다는 사업 적절성과 공정성, 수익성, 증가율, 실적 등에 국한해 출연기관들을 타성에 젖게 할 우려가 크다는 지적을 받았다.

그 기관이 얼마나 경영을 잘했을까? 이는 단순히 대차대조표에 의한 기관의 가치 평가를 펼치는 것 이상을 담는 행위다.

이는 기관의 수익창출은 물론 경쟁력과 미래 비전, 기관장 활동, 직원들의 노력정도, 고객만족도까지도 포함한다.

사실 이 모든 것들을 수치화해 백분율로 환산해 평가할 수 있을 것이라는 착각에서부터 경영평가의 문제가 시작되는 것은 아닐까.

경평이 시작되면 직원들은 산출 근거에 의해 수백페이지에 달하는 실적 보고서를 제출한다.

모 기관은 지난해 A라는 직원이 맡았던 경영실적 보고서를 올해는 B직원이 맡아 작업해 등급이 상향됐다고 한다.

또 다른 기관은 팀별로 취합한 경영실적 보고서를 아예 외부 기획사에 맡겼다.

전체적으로 잘 정리된, 전문가의 도움을 받은 실적 보고서 탓에 하위등급에서 상위등급으로 신장된 사례도 있다.

물론 정성평가와 산출평가로 나뉘어져 이런 부분을 차단한다고는 하지만 소위 페이퍼 워크(Paper-Work)를 잘한 기관은 평가위원들로부터 높은 점수를, 그렇지 못한 기관은 낮은 점수를 받는 경향은 허다하다.

이는 세월이 지나도 여전히 유효하다.

그만큼 경영평가는 기관에 중요한 요소고, 한해 농사이기도 하다.

경영평가 담당자에게 복리후생 수당으로 여전히 특정업무 수행경비가 주어지는 이유일 것이다.

경평에 의한 기관이 지적 받기보다는 경평 자체가 지적 받는 이유는 경평이 경평으로써의 핵심을 잡아내지 못하고 단순히 그 기관의 가치를 점수로 환산하는 애꿎은 노력을 펼치고 있기 때문은 아닐까.

중요한 것은 점수를 매기는 데 급급하기 보다는 그 기관이 응당 지적받아야할 부분을 찾아내는 일, 또 그 기관이 칭찬 받아 마땅하고 확산할 가치가 무엇인지를 찾는 일, 무엇보다도 그 기관이 나아갈 수 있도록 발전적 대안을 제시해 주는 일이 평가의 핵심이 되어야할 것이란 생각이다.

이를 위해서는 단순히 기관을 일렬로 서열화 하고 점수를 매기가 보다는 문제를 지적하는 부분적 감사의 기능을 포함해야할 것이란 생각이다.

전국의 시도 모두가 마치 짜 맞춘 것 같은 천편일률적인 작금의 지표로는 절대 기관의 제대로 된 평가를 도출해 낼 수 없을 것이란 생각이다.